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主持人： 陈小平 中南控股集团常务副总经理 嘉 宾： 何赞斌 长沙市建筑业协会会长 王彤宙 中国水利水电建设集团公司副总经理 刘建忠 贵州建工集团有限公司董事长 徐启文 上海宝冶建设有限公司副总经理 多元化是“馅饼”还是“陷阱”？ 主持人：本次对话的核心主题就是建筑企业多元化经营的问题，从跻身全球500强的大多数企业来看，不同程度上都存在一定的多元化经营。这是不是说明多元化经营是企业发展的重要路径？全球知名的倍安管理公司，做了一个调查：那些能够长期持续得到回报的企业，关注点往往是只放在一两个项目上，这就说明，专业化是企业成长的轨道。所以，到底是专业化还是多元化，有的说多元化是“陷阱”，有的说多元化是“馅饼”。那么，多元化到底是什么？在座嘉宾认为，在当前宏观经济形势下，作为建筑企业应该怎么样对待多元化，要不要搞多元化？风险在哪里？ 王彤宙：这个问题应该说既是一个长期的历史问题，也是一个近期议论比较多的现实问题。我认为，多元，一个是业外多元，即跳开建筑业做其他的行业；一个是业内多元，即与建筑业相关的多元。我更关注后一种情况，因为现在大家讨论很多的就是业内多元的问题。其实，我觉得建筑业就是一元，就是一个行业。我们习惯把建筑业分成了铁路建设、交通建设等很多专业。 但是，我认为业内多元化或者是相关多元化，说到底还是在一个大的建筑行业内。国际上的大型承包商都是建筑型企业。在全球225强之列的企业很少就是只做铁路、公路或者是水电工程的。应该说，建筑企业必须坚持综合性的发展。 同时，我觉得多元化并不可怕，专业化和多元化是可以并道而驱的。多元化是发展的方向，更重要的是看专业化的水平和能力。从风险的角度来说，我认为多元化的风险更多的是人才风险，其次是战略风险、政策风险等。 主持人：王总讲到的大建筑的概念对我们很有启发，接下来请刘董事长谈谈看法。 刘建忠：关于这个问题，我认为多元化的概念和多元化的发展战略是一个企业在一定的基础上，根据企业自身的情况、外部条件以及企业未来的战略措施等综合因素确定下来的。所以，搞不搞多元化要根据企业自身的实力。如果实力达到那个程度了，就可以搞多元化了；如果时机还没有达到，或者是外部的条件不允许，多元化可能就要延后。总之，多元化的目标是为了保证企业的盈利目标，争取更大的效益，应根据市场择机而发展。 我们也研究过多元化，发现搞多元化有成功的企业，也有失败的企业。至于说多元化是不是“陷阱”，我觉得最根本的还是要根据企业发展的阶段，从企业本身的发展战略出发，来确定企业的发展方向，以增加企业的稳定性。所以，我的态度就是，既不反对多元化，也不主张一定要多元化，因为就像刚才王总说的一样，多元化是必须以专业化为基础的。 主持人：刘董事长的观点是多元化要根据企业的发展来确定。 徐启文：我是1988年参加工作的，我们公司在那时候就在搞多元化了，当时叫四元产业结构。至于建筑企业实行多元化是“馅饼”还是“陷阱”，风险到底在哪里呢？我认为就是，企业的专业化必须达到足以支撑多元化的程度，如果达不到支撑多元化的程度，就很难做大了，更不要说做强了。企业多元化经营的风险就是对市场的判断是否正确。这不是一个简单的判断。第二个风险就是在于人，如果在专业化的过程当中没有积累很多人才的资源，人才资源不足以支撑相关的多元化的话，那是很难处理这个问题的。 主持人：徐总讲的是，企业要靠专业化做强，靠专业化做大。接下来请何会长阐述一下观点。 何赞斌：我个人对这样一句话比较赞同，企业在主导产业以外领域从事的生产经营活动就是多元化。我个人理解，多元化就是以本为专。对于多元化这个问题，企业应该根据自己的实际情况来确定。长沙有三个特级企业，其中，在上世纪90年代，有两个企业搞了多种经营，在这个方面有成功的经验，也有失败的教训。其中一个集团公司，上世纪90年代瞄准有利的机遇条件，抓住了一个核心概念，结果多元发展很成功。另外一个特级企业，也是搞多种经营的，搞了奶牛的养殖，投资了上千万元。有的奶牛是从国外引进来的，但是因为奶牛水土不服，就失败了。所以说，盲目的搞多元化是不行的。 多元化发展如何选择产业？ 主持人：何会长用正反两方面的例子说明了，做得好是“馅饼”，做不好是“陷阱”，也就是说，我们在选择多元化的时候要充分考虑企业内外部的条件。接下来，我们研讨一个问题，在当前的宏观经济背景下，作为建筑企业，要多元化发展，怎么选择多元化的产业，或者选择产业的时候要考虑哪些问题，以及进入多元化产业靠什么路径进入？比如说我们是通过收购还是自己做？ 王彤宙：大家知道，世界上做多元化做得最好的是一个集团。威尔士说，我就做两件事，一个管人，一个管事。企业涉及到多元化，我觉得，首先要考虑本企业有没有把共性的资源重新组合管理的本领，其次是考虑企业的发展方向和有没有剩余的产能且应该向什么方向转移，再其次也是一个很现实的问题，就是企业可以重组与否？但是无论是重组还是并购，都需要学会管理资源。所以，我觉得不管通过哪个方式来实现多元化，首先就是企业必须拥有驾驭公共资源的能力和管理水平。 主持人：刚才我们讲到了多元化企业最重要、最核心的是对于人、对于钱、对于企业的管控。 刘建忠：一个专业化的建筑施工企业要做多元化，第一个看企业的实力是否可以支撑；第二个看企业整合资源的能力，这种整合资源包括了选择多元化的战略方向，这个方向里面能不能有人来驾驭，包括环境条件的创造，包括人力资源的组合等等；第三个就是企业的政策调整和可持续的能力有多少。也就是说，企业在搞多元化时，还需要分析自己企业的体制机制以及其承担能力的程度。 主持人：刘董事长对多元化能力的要求做了表述，也讲到了企业发展的大忌。 徐启文：对于建筑企业实现多元化，怎样选择产业方向这个问题，我基本同意刘董事长的观点。企业一定要结合自身的情况，看看自己到底是有钱还是有人，有钱就做花钱的事情，有人就做用人可以做好的事情。至于采取什么方式去做，我觉得要采取并购，人的问题很难解决，合资理念也会很难相合，所以企业（尤其是国有企业）要做大做强还是要利用企业自身的资源去发展。 主持人：看来徐总的观点很明显的，就这个问题我们听一下何会长的观点。 何赞斌：关于这个问题，以上三位都谈得很好，我个人理解是这样的：如果说一个企业天时、地利、人和这三个条件都占了，就应该做大、做强、做优。如果不具备这样的条件却要孤注一掷地做下去，可能就有失败的危险。 多元化要跨越怎样的屏障？ 主持人：对于多元化的路径和实施策略以及支撑，各位专家都讲了自己的观点。我们也发现，很多企业多元化的失败不是说进入了这些产业，因为投资而失败，很可能选择这个行业就是错的。关键的问题在于进入了多元化产业之后相关的管理和体系没有跟上。 一个企业从专业化的企业发展成多元化的企业之后，应该怎么样来有效地跨越行业界限？因为不同的行业模式是不一样的，所以，在管理方面，我们应该怎么样跨越界限，包括在企业文化上面要做哪些实践？ 王彤宙：大家知道，水电建设行业是一个比较专业的行业。在国家做大做强的要求下，我们研究产业多元化的问题，最终认为，本企业具有大建筑业、大土木的技术特点，因此，去延伸扩大领域，把基础设施领域作为集团的领域，把自己的集团从水电大土木的优势逐渐延伸以大建筑业作为主业。可以说，这些年来，我们在铁路、公路、港口、机场建设等不同的相关多元的领域都有所收获。 我们认为，从战略上需要贯彻的是“大集团、大土木、大市场”的概念。要发挥综合的优势，比如说，铁路的市场就比较大，中国水利水电集团通过两年的奋斗，成功进入了铁路领域。 再一个就是组织架构要首先建立起来能够保证发展新的领域，也就是要打造一个专业化的团队，一个专业化的平台，没有专业化的平台和团队就不可能实现这样的发展。 第三个就是要整合资源，特别是要有一个共享的资源平台。比如说人才、技术、管理应该在工程局下面的子企业下面，怎么样把信息、品牌、资本和人才等六大资源打造在一个品牌上进行共享？过去十几个工程局干的都是一样的活儿，如果进入新的领域还这样的话，那就不行。我们进入新的专业领域的时候，要注重资源的共享以及专业的布局。比如说哪些企业适合做路基，哪些企业适合做隧道，哪些企业做铺轨等等，根据每个企业的技术特点来进行划分领域。这样不仅做了市场，更重要的是培育了竞争力，在这方面我们感觉还是收获颇多的。 当然，在进入新的行业后，我还是要强调专业化是很重要。我们在进入铁路领域之后，专门编写了铁路标准化管理手册。企业做该做的事情，我认为，我们的政府部门、行业协会也应该推动大建筑业的事情。否则，我们的国际竞争力只靠企业自身努力，难度会很大。 主持人：刚才说了几个观点，多元化发展和管理，对资源的共享，以及在做大建筑的过程当中政府和行业协会的政策引导支持，这些观点对建筑业下一步走上发展都是有启发的。 刘建忠：贵州建工集团在贵州省是最大的一家建筑企业，但是和其他省的建筑企业相比而言，还是比较小的。江苏省南通市的基本建设投资达到了2000亿元，而贵州全省的基本建设投资才不到2000亿元，所以说，我们在基础建设投资上规模还比较小，而且由于贵州地区经济比较落后，价格也很低，所以多元化对我们很有吸引力。多元化的发展战略我们以前尝试过，我们试图出资参加新材料的研制研发和经营，我们也投过钱去搞过水利工程等，但是搞得都不成功，结果往往是三种情况：一种情况是，前期做得还可以，最后还是被排挤走了，怎么也进入不到主道；第二种情况是，把投入的钱都拖进去了；还有一种情况是，采取了股份制，大家分一点钱，随时进行监督。 比较起来这几种模式，我们认识到，其实多元化的问题主要就是两个：一个管理问题，一个人才问题。要做好多元化这个事情，确实需要目标坚定，不能说近日这个目标，近日那个目标。不仅要做这个事，还要把其当成一个产业来做，要分出相当的精力来才能做好。 现在我们搞多元化经营主要是从稳定企业发展，增加盈利出发，大致上都是和我们企业主业相关的多元化经营。如房地产搞一点投资，投资也和我们企业相关联的，另外就是混凝土搅拌等。这可能在大的意义上，还谈不上多元化经营，而只是在一个产业链上的新的经济增长点上进行的探索和管理。在更深层次的多元化经营方面，我们虽然做了研究，但是也不敢贸然去做。 主持人：刚才，刘总谈了自己企业探索多元发展的经历。 徐启文：我认为，建筑企业实行多元化以后有两点是需要注意考虑的：第一点就是做这个产业给我们的主业到底有多少贡献？有多少可以共享的部分要理清楚；第二点就是我们做的多元化产业，到底有多少个性？个性的东西也必须要理清楚，这是一个机构问题，是一个管理问题。共性的问题是解决了少投入的问题，个性问题是解决了发展的问题，所以这两方面都是需要加强注意的。但是无论多元化搞什么产业，一个企业的诚信和企业的效率是不能变的。 主持人：徐总也讲到了多元化的管理下存在着水土不服的问题。 何赞斌：这个问题涉及到管理理念，思维要开拓，要敏捷，要根据不同的产业链有不同的观点方式。比如说长沙一个公司，老总的文化程度不高，但是他思维敏捷，思路比较开阔。他和解放军某部门合作，敢于向新材料进军。由于敢于向这个新领域进军，又有一套合理正确的思路，使得当年年产值不足10亿元的企业发展成现在的一个成功的大集团企业，其产值已远远超过了当时。由单一向多元的实践中遇到了什么？ 主持人：企业首先还是要找到适合自己行业的管理模式，这也是保证多元化发展的前提条件。下面，我对每个老总会有一个“附加题”，结合自己的企业情况谈一下。首先是中国水利水电建设集团的王总，请谈谈现在由单一的产业向多元化产业转型的做大战略，比如说在转型过程当中，在新的行业发展当中，中国水利水电建设集团是通过什么样的措施来构造自己的核心竞争力？ 王彤宙：我认为企业进入新的领域后，一定要融入新的领域，包括它的专业化平台，专业化团队，要从技术上、管理上真正地融入。同时，也不能把自己的特色丢掉。因为，总结自身的特色、发挥自身优势也是能够更好地融入新领域的一个很重要的方面。否则，团队不能转型，不能适应新的行业，发挥不了过去的优势，这样就隔离了文化，也隔离了自己管理的成绩。我觉得在多元化经营上，企业进入新的领域也是新的投入，一种是引领型，一种是跟进型。比如说做房地产，有的是引领型的，根据他的策划，打造他新的文化；有的是跟进型，只能靠地块开发，因为打造新的文化控制话语权的市场地位的能力不足。投资也是这样的，投资新的领域，如果企业要引领市场，他就要创造自己独特的文化和有自己的话语权；如果采取跟进型的投资，企业就会在一定的范围内预测行业的规律，去稳定地投入。 我们中国水利水电建设集团应该说就是基于这种思维。比如说，房地产我们现在引领不了市场，我们可以跟进；进入大型基础设施领域后，在局部市场，我们可能有一定的引领作用，于是就去推动它。 主持人：王总讲到了能引领的引领，不能引领的跟进。贵州建工集团是贵州省最大的建筑企业，我想请教一下刘董事长，下一个阶段，贵州建工集团在市场布局和产业拓展方面有什么新的举措和新的想法？ 刘建忠：我们集团就做了这么几块，第一块是房地产。我们现在做到这个程度在整个环境里面，建设方面、设计方面是没有问题的。但是，我们和社会环境打交道的本事太差了，不如开发公司。所以我总结说，国有企业的开发公司应该是在贵州最早，但是就是没有民营企业发展得好，很多我们是做不好做不到的事情。第二块是投资性的。关于投资方面，我们现在主要是和银行接轨，引进银行的管理办法，用有限的资金，从自身的产业出发，管理是其他行业的，是多元化的。第三块是我们和一些专业化的公司进行合作。这个合作，即大家建立股份制的公司，一起参与管理，一起派人进去做。从贵州省的发展角度来看，长期来说，我们企业还是要通过专业化的方式来保证企业稳定的收入。第四块是做支持农村的开发。比如说茶园基地，大致我们做的就是资源性的产品。 总之，关于多元化经营，我的理念就是一定要扶持主营业务，主营业务不能丢，主营业务做好了才是你的品牌。 主持人：刘董事长讲的也是非常坦率的，接下来想问一下徐总，您这边做了一个产业转型的新的战略定位，您针对这个战略定位可不可以和在座的各位分享一下。这是一个什么样的做法？上海宝冶建设有限公司在这方面有什么成功的经验？ 徐启文：我觉得产业转型实际上是一个很无奈的事情，不是说我没事找事，就转型干别人的事。有一本书提出了一个观点（蓝海战略）――往往红海里活得很好的人在蓝海里死了。所以，产业专业转型第一是被逼无奈的，第二是一个不容易的事情。但是，竞争性行业不转型是不可能的事，尤其是原来的大型国有企业，尤其是计划经济时代诞生的企业，不转型不是说就要死，最起码会过得不好，职工也不会跟你走，企业也不像个企业。事实上在这个过程当中，我们公司经历过一些事情，但是没有发展到很极端。我们公司是1978年到上海去的，去建设宝钢。上海宝冶建设有限公司很重要的、高速度、高质量的发展是从上海开始的。 我觉得要走多元化道路，第一，很重要的自然还是在于领导。刚才中建五局的鲁总也说了，公司的高层领导要用命工作。的确是这样的，如果一个领导没有使命感，没有一点忧患意识，没有一些长期的远见，想把企业带向长久发展是很难的事情，更不要说把企业做大做强。计划经济时代的企业想死很难，但现在市场经济条件下，企业做不好就得死。所以，我觉得领导的忧患意识很重要。 第二，要整合资源。企业发展不整合资源不行，但是在座的都很清楚，国有企业最难的、最不利的、最不灵活的就是资源整合。国有企业做一个市场有板有眼，但是想去整合资源很难。经过几十年的发展，几十年的积累，国有企业沉淀了很多各类专业技术人员和专业的管理人员，随着经济的发展，为整个社会的发展提供了基础，这是最近这十几年，国有企业慢慢感觉到的。回过头来看，上海宝冶建设有限公司这十几年来也在学习别人的经验。好的方面就是有资源要学会利用，要好好地向别人学习。学习别人的用人办法、分配办法，用事业留人，用薪水留人等。这几年发展下来，我们企业的职工队伍应该是比较稳定的，职工也得到了很多的实惠。同时，作为一个大型国有企业，除了学习国内先进的管理理念、先进的管理技术和装备之外，还要学习世界上同行业的先进管理经验，引进先进的技术，引进先进的装备，提高自己的竞争力。日本人企业管理得很好，欧洲人装备技术很好，使之慢慢都变成自己的东西，如果按照这样发展下去，企业就会在更高的层次上去参与社会竞争。 第三，一切要从人才做起，所有的事情没有适合的人，很难做好这个事情。 第四，发展多元产业一定要坚持一业特强或者两业特强的优势。 第五，要抓好企业管理工作。建筑企业是一个劳动密集型产业，管理是比较重要的。企业的基础管理工作是一个企业强身健体的活动，企业要想发展，而自己不强身健体，是很难适应环境变化的。 主持人：徐总与我们分享了宝冶在建设、发展及管理当中的经验。何会长的身份与其他老总不太一样，因为您在行业协会，所以我们专门请教一下，行业协会在企业转型发展的时候做了哪些支持？ 何赞斌：作为行业协会主要应该是在扶持企业方面下功夫，归根结底一句话――协会就是为企业服务。 首先是要改善建筑业的大环境。就整体来说，建筑行业的运行状况还是比较好的，但是从大的环境来看，还有待改善。比如说，我们长沙市对建筑业的支持、扶持力度还不够，企业在融资方面还是个难题。鉴于此，我们邀请了长沙市有关部门参加调查，在调查当中，我们发现长沙市里面有31个部门都可以到下面去执法，这就搞得企业很难做。所以，我们准备继续加大力度，在推进建筑业大环境改善方面有所作为，为建筑企业的发展创造良好的环境。我们邀请长沙市政策研究室对建筑行业的生产环境写了一个调查报告，要求长沙市政府出面支持建筑企业的发展，比如，出台产业发展方向的指导意见等。 第二个是建筑企业的改制问题。我们协会进行了调查，要求建筑企业进行第二次的改制。我们经过调查发现，现在的很多建筑企业结构比较单一，经营手段比较落后，根本性的问题就是改革性的问题，所以我们要进行第二次的改制。同时，我们也要求企业要走出去学习。比如南通总承包做得比较好，我们就要去学习，通过学习，吸收好的经验，做大做强我们的企业。 第三个是做好协会的服务。要发挥我们协会的优势，维护企业的权益。 主持人：谢谢何会长的介绍。近日几位老总一起讨论了建筑企业产业转型、多元化发展的问题，不管是因为企业主动发展的冲动，还是由于产业的竞争所致，建筑企业的多元化都已经成为我们不得不认真对待的问题。我们自己也尝试到了多元化经营的好处，但同时也注意到了多元化转型过程当中存在的很多的风险，包括人才的风险、管控的风险、资金的风险、专业人才不够所带来的经营风险等。这就要求企业只有通过思考和探索出好的多元化的战略化分析，才能获得好的多元化发展的效果。最后让我们以热烈的掌声谢谢各位老总的参与。 （来源：中国建设报 记者 刘伟 通讯员 李金花 根据录音整理） |
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